Entrevista com Dr. Marcial Losada
Fórum de Negócios Positivo
Milão, Itália, 27 a 28 de março
O que é a “Linha Losada”?
A “Linha Losada” representa um conjunto de medidas que inclui o “rácio Losada”. O índice Losada é igual a três positivos para cada feedback negativo. Este é o mínimo necessário para alcançar alto desempenho. Mas além da relação P/N, precisamos medir o da equipe:
• Probabilidade de respostas negativas
• Porcentagem de desconexão
• Nível de energia cinética
• Porcentagem de ganho ou perda nos processos de interação
• Desempenho esperado, dadas as medidas acima.
Na linha de Losada, a probabilidade de respostas negativas deve ser de 0,25, o percentual de desconexão deve ser de 24,24%, o nível de energia cinética deve atingir 50%, o ganho deve ser de 16,23% e o desempenho esperado deve ser 0,82 (isso significa que a equipe tem apenas 18% a mais antes de chegar ao topo). Quando uma equipe atinge essas métricas, podemos dizer que ultrapassou o limiar do alto desempenho.
A linha de Losada foi encontrada inicialmente estabelecendo os isomorfismos entre o número de Rayleigh normalizado no modelo de Lorenz (modelo não linear amplamente utilizado na ciência) e o nível de conectividade nas equipes. O número de Rayleigh normalizado é basicamente uma medida da razão entre expansão e contração em fluidos. Da mesma forma, a conectividade é basicamente impulsionada por processos de feedback positivo (expansão) em comparação com feedback negativo (contração). Ao observar quando o número de Rayleigh normalizado leva a processos de convecção simétricos em fluidos, encontrei o número equivalente em conectividade e sua relação P/N associada. Este número é 2.9013. Validamos esta medida com Barbara Fredrickson e publicamos os resultados no American Psychologist em 2005.
Mais tarde, utilizei um procedimento diferente para encontrar o índice de Losada. Usei o princípio da menor ação medido pelo Lagrangiano, que basicamente é a energia cinética menos a energia potencial no campo emocional produzida pelos processos de interação da equipe. Este procedimento deu uma relação P/N de 3 (muito próximo de 2,9013). Isto representa outra validação importante do índice Losada.
Como você desenvolveu esse modelo?
Este modelo foi desenvolvido após observar centenas de equipes em dois laboratórios do Centro de Pesquisa Avançada em Interação de Equipes (CFAR) em Ann Arbor, Michigan, e Cambridge, Massachusetts. Observamos três pares de variáveis bivariadas: investigação-defesa, feedback positivo-feedback negativo, outro foco-autofoco. Estes, juntamente com o parâmetro de controle do modelo, a conectividade, revelaram-se críticos para o desempenho das equipes. Só eles explicam 0,91 da variação no desempenho. Observamos as características estruturais das séries temporais geradas nos laboratórios (amplitude, frequência e fase) e depois as modelamos usando equações diferenciais não lineares. Essas equações têm a mesma estrutura matemática do modelo de Lorenz. Meu modelo, o modelo Meta Learning, é um caso especial com condições iniciais e de contorno diferentes do modelo de Lorenz.
A chave do modelo de Lorenz é que ele fornece uma representação muito poderosa de processos onde a simetria é importante. A simetria está na base da matemática e da física. Phil Anderson, prêmio Nobel de física, disse que “seria um pouco exagerado dizer que a física é o estudo da simetria”. Existe um teorema famoso, conhecido como teorema de Noether, que liga a simetria às leis de conservação da física (como a conservação da energia, por exemplo). Einstein tinha em alta consideração Emmy Noether, uma matemática alemã que coroou os desenvolvimentos iniciados por Galois e Lie (entre muitos outros) na teoria dos grupos, um campo matemático fértil intimamente relacionado com a simetria.
Cheguei à conclusão de que a simetria também está na base dos processos de interação em equipes e casamentos. Quando as equipes e os casamentos alcançam simetria entre seus próprios interesses e os interesses dos outros (cônjuges, outros membros da equipe, seus clientes, e assim por diante) e também alcançam simetria entre tentar persuadir os outros sobre o que eles acham que é certo, fazendo perguntas sobre o que os outros percebem como certo, podemos dizer que há uma simetria entre defender e questionar, bem como entre foco em si mesmo e no outro. As equipes de baixo desempenho são ótimas na defesa de direitos, mas muito deficientes em fazer boas perguntas. As melhores equipes são capazes de equilibrar a defesa e a indagação. Quando você faz perguntas produtivas, você é um defensor muito melhor. A defesa de direitos por si só só leva você onde você já estava. Boas perguntas levam você a um novo território. Quando Colombo descobriu a América foi porque fez uma pergunta boa e ousada: o que existe além do oceano Atlântico? Nunca saberemos o que está além de nós mesmos se não fizermos boas perguntas e não nos interessarmos tanto pelos outros quanto por nós mesmos.
Como ele pode ser usado nos negócios?
Eu uso isso há muitos anos, em muitos países, com grande sucesso. O aumento médio de produtividade depois de treinar a equipe é de 27%. Além disso, sabemos que os resultados são sustentáveis porque a produtividade foi medida 4 anos após o treinamento e o alto nível de desempenho não diminui. Estamos tão confiantes nestes resultados que os garantimos por escrito.
Para utilizar meu modelo com equipes, o primeiro passo é diagnosticar os processos de interação da equipe. Esta é uma condição sine qua non. Nenhuma equipe pode ser devidamente treinada para atingir alta performance se não diagnosticar primeiro seus processos de interação. É como ir ao médico: não é possível indicar o tratamento certo sem antes fazer um bom diagnóstico. Para isso, vamos até a organização e diagnosticamos os processos de interação das equipes estratégicas (geralmente, o CEO e seus subordinados diretos, bem como seus subordinados diretos). Observamos uma reunião típica da equipe e depois damos os seguintes resultados:
1) Relação P/N
2) Probabilidade de respostas negativas
3) Nível de desconexão. Isto é crítico porque a conectividade é o parâmetro de controle do meu modelo
4) Nível de energia cinética. Isso informa quanta energia a equipe tem disponível para atingir seus objetivos. Os objetivos estratégicos exigem um esforço de longo prazo
5) Ganho ou perda nos processos de interação. Os membros da equipe estão se subtraindo ou multiplicando seus talentos?
6) Desempenho esperado
7) Nível de simetria no outro versus autofoco
8) Nível de simetria na investigação versus defesa de direitos
9) Magnitude do campo emocional gerado na interação
10) Nível de resiliência que o campo emocional é capaz de sustentar.
Chamamos essas 10 medidas de decálogo da interação da equipe. Poucos minutos depois de observarmos os processos de interação da equipe, mostramos-lhes estas dez medidas. Isso sempre produz um grande impacto nas equipes. Pela primeira vez, eles podem realmente ver o que está acontecendo com eles. Então, e só então, poderemos apresentar um programa de treino razoável que tenha em conta estes resultados, indicando o tipo e a duração do treino. A equipe média precisa de alguns workshops de 2 dias mais 3 meses de prática, as equipes de baixo desempenho precisam de 4 workshops de dois dias com três meses de prática entre os workshops. Mediremos novamente os processos de interação após cada workshop para que a equipe veja seu progresso e exatamente onde precisa concentrar seus esforços para aumentar seu desempenho.
Todas as equipes, sem exceção, podem se tornar equipes de alto desempenho. Treinamos muitos deles, inicialmente diagnosticados como equipes de baixo desempenho, e até agora conseguimos colocar todas as equipes acima da linha de Losada, onde começa o alto desempenho.
Parte fundamental do treinamento para alcançar resultados sustentáveis é capacitar a equipe na interação não verbal. Esta parte do treinamento está a cargo da Dra. Geralda Paulista que fez seu doutorado. tese sobre os aspectos não-verbais do modelo Meta Learning. Não basta usar a linguagem certa. Isto é comparativamente fácil de fazer, mas para que a linguagem seja convincente tem de ser acompanhada pelas expressões não-verbais correspondentes. Tem que haver coerência entre o que digo com palavras e o que digo com o meu corpo. A respeitada revista Science publicou em outubro de 2010 um artigo onde foi demonstrado que um fator-chave em equipes de alto desempenho é a capacidade de ler corretamente os sinais não-verbais e agir de acordo com eles.
Você pode mencionar alguns históricos de casos para nos fazer entender melhor?
Deixei a academia há mais de 32 anos e fui trabalhar na indústria. A academia por si só não oferece todas as ferramentas necessárias para ajudar equipes de baixo desempenho a alcançar alto desempenho. Este é um processo extremamente complexo que requer conhecimento em primeira mão do que se passa nas equipes dentro das organizações. Por isso optei por me dedicar integralmente a treinar equipes em organizações empresariais para se tornarem equipes de alto desempenho. Sou um homem prático, a investigação só me interessa na medida em que possa ajudar a melhorar o desempenho das equipas. Caso contrário, para mim, é meramente acadêmico.
Já treinei equipes de todos os tipos de negócios e, sem exceção, todas conseguiram alcançar e sustentar alto desempenho; ou seja, ultrapassar a linha Losada. Tenho muitos cases de sucesso, na verdade cada equipe que treinamos é um case de sucesso, mas vou focar em dois agora.
A primeira é uma instituição financeira que se tornou modelo em sua área. Este é um banco no Chile conhecido como Bci. Tenho permissão para falar sobre eles. Seu CEO, Lionel Olavarría, é formado em engenharia e também em administração de empresas. Ele é um homem visionário liderado por números concretos. O Bci ganhou todos os prémios do setor, incluindo prémios de inovação e melhor gestão, bem como de responsabilidade social e ambiental. Dr. Paulista e eu treinamos todas as suas equipes estratégicas. Quando começamos com eles, sua relação P/N média era de 1,97, agora eles têm uma relação P/N de 4,49 em média. O percentual de desligamento era de 33,32 e agora é menos da metade disso, 15,02. Inicialmente tiveram uma perda de 3,4% em seus processos de interação, agora têm um ganho de 34,07% em média. Isso representa um ganho líquido de 37,47%, que se traduz em aumentos semelhantes na produtividade. A sua melhor equipa atingiu uma relação P/N de 5,71, a mais elevada que observámos até agora, desde a Finlândia até à Patagónia. Quando essa equipe começou, sua relação P/N era de 1,75, o que corresponde a uma equipe de desempenho médio-baixo.
Este excelente resultado foi alcançado após 3 workshops de dois dias separados por dois períodos de 3 meses de prática do modelo no dia a dia entre si e com seus clientes. Eles não só alcançaram todas as suas difíceis metas financeiras, mas também as superaram de forma consistente. Essa equipe incorporou meu modelo não só entre si, mas também em seus relatórios e, principalmente, em seus clientes. Eles conseguiram até praticar o modelo com suas famílias. Lembre-se que o meu modelo é um modelo de interação humana que não se aplica apenas às equipes, mas também aos casamentos, e na verdade a qualquer processo de interação, como os que ocorrem em equipes esportivas, por exemplo.
Resultados semelhantes foram obtidos na indústria de mineração, onde todas as equipes estratégicas de uma das maiores mineradoras do mundo conseguiram ultrapassar a linha Losada e se tornarem equipes de alto desempenho. O aumento da produtividade foi proporcional ao ganho em seus processos de interação. É sempre assim, porque os processos de interação são fundamentais para qualquer operação complexa que exija elevada coordenação de esforços, como os da indústria mineira. Não bastam talentos, temos que treiná-los para interagir de forma produtiva entre si e com as pessoas fora de suas equipes.
Em vez de dar mais números, citarei brevemente as palavras do CEO desta mineradora onde se refere ao processo de formação com o meu modelo, o modelo Meta Learning, e os resultados obtidos:
“A equipe experimentou uma transformação notável. Vocês desataram os nós que nos aprisionavam: hoje nos olhamos de forma diferente, confiamos mais uns nos outros, aprendemos a discordar sem ser desagradáveis. sucesso de outros. O mais importante é que obtemos resultados tangíveis. Existem alguns marcos na vida de uma pessoa; este treinamento de meta-aprendizagem foi um deles."
Equipes de baixo desempenho
Equipes de baixo desempenho são altamente desequilibradas em relação à defesa de direitos e a si mesmas.
Eles não têm variações e terminam em dinâmica de atratores pontuais. As equipes de baixo desempenho operam em espaços emocionais muito restritivos, criados pela falta de apoio e entusiasmo mútuos. Muitas vezes em atmosfera carregada de desconfiança e cinismo.
Equipes de médio desempenho
As equipes de desempenho médio alcançam um equilíbrio entre investigação/defesa e outro/eu, mas acabam em desequilíbrio em relação à defesa de direitos e a si mesmo. Eles terminam na dinâmica do ciclo limite. As equipes de médio desempenho geram espaços emocionais que não são tão restritivos quanto as equipes de baixo desempenho, mas definitivamente não tão expansivos quanto as equipes de alto desempenho. Não demonstram desconfiança mas também não manifestam apoio e entusiasmo mútuos.
Equipes de alto desempenho
Equipes de alto desempenho são caracterizadas por uma atmosfera de dinamismo. Eles mostram apreço e incentivo aos outros membros da equipe. Eles criam espaços emocionais que são expansivos e abrem possibilidades de ação e criatividade. As equipas de alto desempenho não ficam presas em dinâmicas limitantes, como ciclos-limite e pontos fixos, porque são capazes de manter uma elevada proporção de positividade e negatividade, bem como um equilíbrio entre a defesa da investigação e o outro-eu.